Și în 2025, liderii din România rămân îngrijorați cu privire la posibilele provocări generate de inflație, creșterea ratelor dobânzilor și posibilitatea unei recesiuni. Executivii urmăresc, totodată și consecințele socio-economice și geopolitice ale alegerilor care au avut loc în 2024, precum și cele ale conflictelor în curs din Ucraina și Orientul Mijlociu. Totuși, gestionarea costurilor devine o prioritate aflată mai sus pe listă, mai ales după cele mai recente modificări fiscale adoptate prin Ordonanța trenuleț. Iată la ce ar trebui să mai fie atenți liderii în 2025.
Într-un mediu în care finanțarea a fost tot mai greu de obținut de la bănci, în special de către IMM-uri, cele mai mari dificultăți din mediul de business, în 2024, au fost legate de rentabilitate și de costurile cu forța de muncă, spune Sorin Roibu, Managing Partner Arthur Hunt România, companie care furnizează soluții de HR. Prin urmare, în 2025, liderilor de business le vor reveni mai multe decizii nepopulare, precum restructurări sau tăieri de bugete, toate acestea suprapuse pe o creștere a costurilor la meteriile prime pe lanțul global de aprovizionare, o inflație destul de agresivă și o scădere a cererii în diverse sectoare.
„În privința costurilor, aș include aici și recrutarea, care în România nu este văzută ca o investiție. Dacă adăugăm modificările fiscale și perspectiva unor noi modificări în 2025, atunci putem explica precauția și chiar blocajul unor companii în a-și urma planurile de dezvoltare”, a mai declarat pentru Wall-Street.ro Sorin Roibu.
2025 a început deja cu noi modificări fiscale în economia locală, după ce Guvernul a adoptat la finalul lui 2024 ordonanța trenuleț. Această ordonanță a austerității a țintit direct către companiile românești, care vor trebui să mențină salariile angajaților și să suporte creșterea taxelor. Deși erau promise până în 2028, eliminarea facilităților fiscale pentru angajații din IT, construcții, agricultură și industria alimentară au intrat deja în vigoare de la 1 ianuarie. În acest context, Sorin Roibu estimează că 2025 va fi un an de „reașezare și reîncadrare în noile paradigme economice”, urmând ca abia anul viitor să fie unul cu oportunități tangibile la nivel de business.
Cu condiția unei stabilități politice în țară și a unor mișcări sociale gestionabile, coroborat cu dezvoltarea infrastructurii rutiere și a reformelor din PNRR, apoi deschiderea spațiului Schengen cu frontierele terestre, executivii din România ar trebui să se pregătească și să își pregătească echipele în 2025 pentru oportunități mai vizibile din 2026 încolo.
Sorin Roibu, Managing Partner Arthur Hunt România (foto)
Top 3 priorități pe care fiecare lider trebuie să le aibă în 2025, dar și pe termen lung
Sorin Roibu spune că trebuie să plecăm de la prezumția că 2025 va fi un an de recalibrare, iar în acest context va fi necesară o consolidare pe termen lung la nivel de lideri și de angajați. Iată ce priorități ar trebui să aibă orice organizație care își dorește să se dezvolte și să-și pună la adăpost resursele.
Managementul schimbării
Schimbarea este una dintre constantele din mediul de business. Progresele rapide în materie de tehnologie, evoluția pieței și nevoile clienților obligă companiile să se adapteze și să găsească modalități eficiente de supraviețuire și creștere. În acest context, e nevoie ca liderii să se echipeze cu abilități specifice din sfera managementului schimbării sau să aducă oameni specializați pe acest roluri care să ajute companiile să traverseze cu brio diferitele tipuri de transformări.
„Liderii trebuie să pregătească organizațiile în 2025 pentru un nou început din 2026. Change management nu e project management, e în primul rând viziune, anticipare, pregătirea intențiilor de schimbare”, explică Sorin Roibu.
Împrietenirea cu AI-ul
Atât în 2025, cât și în următorii ani, liderii de business trebuie să aibă în continuare ca prioritate adopția inteligenței artificiale (mai ales cei care încă nu au făcut-o) și a unor ecosisteme digitalizate. Tehnologiile, în special cele care au la bază inteligență artificială încă avansează extrem de rapid și necesită programe ample de formare (skilling), recalificare (reskilling) și dezvoltare (upskilling), atât pentru lideri, cât și pentru angajați.
Să ne „împrietenim” cu AI-ul pentru a vedea cum ne ajută să acordăm mai mult timp inteligenței emoționale, lăsând activitățile algoritmice în sarcina tehnologiei.
Sorin Roibu, Managing Partner Arthur Hunt România
O atenție sporită la inteligența emoțională
Pe lângă îmbunătățirea competențelor în ceea ce privește automatizarea și instrumentele de inteligență artificială, tot un obiectiv principal pentru companii ar trebui să fie și îmbunătățirea abilităților soft. Una dintre abilitățile soft care nu pot fi înlocuite de tehnologie este și inteligența emoțională. Cu toate acestea, aceasta este încă subapreciată în companiile din România, mai ales în contextul în care se rezumă deseori la acea gândire fals „pozitivă”, spune liderul de la Arthur Hunt România.
„Atenția față de inteligența emoțională este încă la un nivel redus în organizații și cu atât mai puțin la nivel individual, de cele mai multe ori acest lucru rezumându-se la așa-zisa `gândire pozitivă` care a devenit `dorință` și a murit `speranța`. Neuroștiința a progresat enorm și are răspunsuri potrivite contextului (...) Inteligența emoțională este domeniul în care am rămas în urmă și trebuie să ne dezvoltăm, contribuind în aceste vremuri tulburi la întărirea coeziunii și performanței”, arată Sorin Roibu.
Recomandări pentru lideri, pentru a-și gestiona mai bine relațiile cu angajații în 2025
Trebuie „să ne pregătim să uităm ce credem că știm și să ne planificăm intențiile pentru un nou început”, spune Sorin Roibu care are câteva recomandări pentru liderii care vor să-și gestioneze mai bine relațiile cu echipele în 2025.
- Să cultive o cultură a sensului acțiunilor pe care le desfășoară
- Să promoveze și să aloce timp autocunoașterii, autoreglării, a revizuirii convingerilor
- Să creeze condițiile pentru conversații deschise, fără judecată
- Să participe la cursuri de inteligență emoțională pentru a deveni exemple de stabilitate
- Să acorde suport individual. Echipele sunt complicate, dar individualitățile sunt complexe, iar impactul sprijinirii unui singur om din echipă poate avea un efect mai mare decât o acțiune de sprijin colectiv
