In era Transform2digital, intreaga armata de CXO trebuie sa invete urgent DIGITALEZA, daca vrea sa supravietuiasca valului transformarii digitale. Acest val digital este unul pe care poti invata sa controlezi pentru a face calatoria una memorabila si cu impact, ca un Digital Rider sau unul ca de tsunami care poate matura in cale companii si profesionisti, inclusiv CXO, care nu reusesc sa se adapteze digital.
Calin Damian, CEO Temperfield, alias Digital Rider al valului Transform2digital pentru multe companii, trage un semnal de alarma pentru numerosi CEO/ CXO: „Companii cu adevarat mari au fost scoase de pe piata sau au devenit invechite ca urmare a unor schimbari disruptive de tehnologie, dar mai ales a incapacitatii companiilor de a se transforma intern, ca organizatie si procese. Istoria e plina de exemple de companii focalizate pe tehnologie, dar care fara o investitie asumata in transformarea capabilitatilor organizationale nu au putut asigura rezultatul dorit. Daca mari companii au avut probleme in adoptarea interna, asteptati-va sa gasiti aceeasi rezistenta si în companiile voastre, la toate nivelurile, de la CXO pana la specialisti. Si nu uitati ca oricine poate fi scos din business, daca nu gestioneaza intern procesul de transformare digitala (vezi exemple ca Nokia sau Polaroid). E timpul sa invatati Digitaleza si sa o vorbiti fluent in companiile voastre.”
DIGITALEZA este imbinarea de limbaj si competenta, dezvoltate pentru o intelegere comuna si unitara a calatoriei digitale a companiei. Performam intr-o perioada in care transformarile devin exponentiale si efectele unor decizii digitalizare (sau lipsa lor) pot avea efecte critice masurabile, ca scaderea cotei de piata, reducerea cifrei de afaceri, pierderea clientilor si loialitatii acestora sau realizarea unor investitii cu bugete considerabile, fara a atinge rezultatele scontate. Asa incat neindeplinirea indicatorilor de performanta ai oricarui CXO este acum cuantificabila si in zona tehnica, nu doar in cea non-tehnica.
A cunoaste Digitaleza NU presupune obligativitatea ca angajatii non-tehnici sa invete urgent un limbaj ultra-tehnic si sa capete un grad de cunoastere tehnica ridicat, specializat al proceselor si proiectelor digitale. NICIDECUM. NU li se cere acum sa fie implementatorii tehnici ai transformarii digitale, ci promotorii interni ai acesteia, la nivel de concept, de intelegere de principiu a conceptelor, a nevoilor de transformare si mai ales a efectelor benefice sau critice, ale implementarii.
„Digitaleza devine in fapt un instrument, folosit pentru a reusi sa te ridici, ca furnizor sau profesionist, la asteptarile noi ale pietii si clientilor. Acestia au asteptari profund schimbate acum: mai repede, mai variat, mai accesibil, mai usor de comandat, mai adaptat la nevoile lor, mai inovativ. Aceste asteptari trebuie transpuse in rezultatul activitatii companiilor si infaptuite cu angajati capabili sa atinga aceste transformari. Principala provocare pentru CXO si specialisti este sa inteleaga de ce trebuie sa se transforme. Faptul ca acum aceasta transformare are o puternica amprenta digitala este o evolutie fireasca. Cu alte cuvinte, profesionistii trebuie in primul rand sa inteleaga nevoia schimbarii, si apoi sa o realizeze digital.”
CEO, principalul artizan al transformarii digitale in cadrul companiei. CEO pastreaza un rol determinant in reusita sau supravietuirea companiei, inclusiv in transformarea digitala. CEO trebuie sa inteleaga urgent care sunt valurile digitale care lovesc industria in care activeaza compania si cum poate reusi sa urce pe val (ride the wave) pentru a folosi provocarile digitale ca avantaj competitiv pe piata. Din pacate multi CEO, desi constientizeaza riscul neadaptarii la schimbarile digitale, pe care piata le impune intr-un ritm alert, nu fac schimbarile necesare la timp pentru a supravietui.
Calin Damian, Digital Rider & CEO Temperfield, subliniaza ca “am intalnit aceasta rezistenta la multi interlocutori, fie ei CEO, manageri tehnici sau de business. Socant este ca 93% dintre managerii de top sunt deja constienti ca tehnologiile digitale vor schimba din temelii modelul lor de business in urmatorul an, insa doar 15% dintre ei admit ca au deja in companiile lor skills-urile digitale necesare pentru a surmonta aceste posibile crize. Asa incat NU constientizarea nevoii de transformare digitala pare a fi principala problema, ci (auto)determinarea factorilor decidenti (CEO, CXO) de a acumula cunostinte noi, inclusiv tehnice, care sa le permita sa inteleaga implicatiile proiectelor de transformare digitala. Rolul unui CEO este sa inteleaga foarte bine trendurile pietei pe care actioneaza si gradul de transformare (inclusv digitala) a comportamentului si nevoilor clientilor firmei. Aceasta intelegere ii va permite sa identifice decalajul intre ceea ce ofera compania sa si ce asteapta consumatorii in mod real. Abia apoi intervine capacitatea unui CEO de a cauta raspunsuri la echipa sa (in special la CIO si la CMO) pentru a stabili ce salt trebuie sa realizeze catre asteptarile clientilor. Tot rolul CEO este cel de a identifica si capacita agentul schimbarii (in principal CIO, dar uneori pot fi COO sau CMO, in functie de industrie sau de specificul activitatii companiei) si de a ii oferi autoritatea si expunerea necesare pentru a putea implementa intern, coerent si consecvent, proiectele de transformare digitala. Un CEO de succes va participa activ si la procesul de comunicare interna catre intreaga echipa, intr-o maniera deschisa, convingatoare, expunand schimbarile si efectele aduse de aceste proiecte, fie ele benefice sau disruptive. Pe scurt: CEO va identifica decalajul fata de ce asteapta piata, va capacita intern agentul schimbarii, il va sustine si va comunica intern alaturi de acesta”.
CFO (Chief Financial Officer) este deseori aliat in rezistenta inexplicabila a unor CEO in fata transformarii digitale. Este o alianta cu focus principal pe reduceri imediate de costuri si eficientizari de procese numai prin reducerea volumului de resurse interne angrenate in acestea. Ceea ce unii dintre ei nu au ocazia sa afle de la colegii lor tehnici (CIO sau manageri IT), este ca tocmai transformarea digitala le-ar reduce pe termen lung aceste costuri operationale, ba mai mult, le-ar asigura supravietuirea sau chiar dezvoltarea exponentiala a companiei. E adevarat ca aceasta transformare digitala presupune costuri initiale de set-up, necesare si uneori impuse de digitalizarea comportamentului de consum al clientilor sau chiar de noi reglementari legale sau de securitate cibernetica. Dar CEO si CFO ar putea descoperi ca aceste investitii digitale au un ROI ridicat incontestabil. Pe langa numeroase beneficii de imagine si de pozitionare a companiei ca jucator agil si performant al industriei in care activeaza. Pentru ca toate acestea se pot traduce in eficienta financiara, in reducerea costurilor de operare , in cresterea cotei de piata si venituri suplimentare, CFO poate deveni un avocat al transformarii digitale, odata ce intelege efectele benefice in plan financiar ale acesteia.
COO (Chief Operation Officer) are uneori sarcina ingrata de a livra produse sau servicii competive intr-o piata digital metamorfozata. Calin Damian crede ca “transformarea digitala presupune capacitatea de a regandi modelul de business de la zero, cu o mentalitate de start-up. Companiile mature digital au tendinta sa accepte riscuri („risk taking philosophy”). Sunt deja celebre schimbarile în paradigma de afaceri prin transformarea digitala a celor de la Uber vs. taximetria traditionala sau cea a retailerilor online vs. cei traditionali (vezi Amazon vs. Walmart).”
Departamentele de vanzari si de marketing devin si ele poligon de tragere pentru razboiul competitiv digital de pe piata, dar si pentru testarea modalitatilor de a ajunge la consumator. Clientul face un shift digital fara precedent in comportamentul de informare, preponderent online, de alegere a produselor sau furnizorilor si mai ales in modul de a comanda si a oferi feed-back sau recomandari vizibile si foarte convingatore pentru alti potentiali clienti. Consumatorul digital detine acum puterea, iar echipele de vanzari si de marketing trebuie sa inteleaga si sa anticipeze acest comportament si sa schimbe abordarea de tip outbound in cea de inbound, sa treaca de la push la pull, de la „produsul nostru e waw” la „nevoia ta are acum o rezolvare, vrei sa incerci?”. E o schimbare puternica de paradigma care va matura din calea sa pe cei nepregatiti sa o accepte si sa o implementeze prin instrumente preponderent digitale.
CIO (Chief information Officer) capata in acest context, alaturi de CEO, rol de orchestratori ai transformarii digitale, acoperind ambele arii de impact (tehnic si de business). Ambii au rolul de a stabili strategia digitala a companiei ca parte intrinseca a celei de business. E adevarat ca aproape orice obiectiv de business poate fi atins sau imbunatatit prin instrumente digitale, insa transformarea digitala NU tine doar de tehnologie, ci in primul rand de strategie. Tehnologia nu trebuie sa reprezinte un scop in sine, ci un instrument de eficientizare, de dinamizare a businessului. Insa transformarea digitala este de fapt o schimbare de mentalitate, de strategie si de regandire a relatiei cu clientul, nu doar o implementare de tehnologii digitale, traditionale sau noi, pentru eficientizarea activitatii companiei.
Fie ca esti factor decident de business sau tehnic, amanarea iesirii din zona de confort si adoptarii noilor trenduri in zona digitalizarii, vine la pachet cu pierderi de oportunitati pentru companie, pierderi financiare (scaderea cifrei de afaceri sau profitului), dar si de ... joburi. Abilitatea de a intelege in ce fel tehnologia poate afecta sau dezvolta compania ar trebui sa devina criteriu principal in recrutarea, pastrarea sau concedierea managerilor C-level, tehnici sau de business. Cei care nu se adapteaza pot deveni curand CUO (Chief Unemployed Officer). Pare prea dur si ipotetic? Deloc!
Citeste si:
*Transform2digital este o platforma sustinuta de Temperfield, furnizor de servicii profesionale IT, cu focus pe solutii de virtualizare, de Cloud Computing, Security & Data Recovery, Document Management, servicii de suport IT, dar si de Software Defined Network, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service.
Calin Damian, Digital Rider, CEO Temperfield - Antreprenor de 10 ani, practician si trainer cu expertiza in servicii profesionale de IT, formator pentru +2.500 cursanti, cu peste 12.000 ore de training in 8 tari. De 10 ani, Calin si echipa sa de “Digital Transformers” de la Temperfield pun cu entuziasm in practica viziunea de a sprijini companiile in adoptarea transformarii digitale, cu abordarea potrivita fiecarei organizatii.
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
